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Planung und Durchführung der Mitarbeitergespräche

Das Mitarbeitergespräch planen und durchführen

Im Zuge der Mitarbeiterentwicklung möchten wir bei Gutes von Hier in Zukunft jährliche, strukturierte und dokumentierte Mitarbeitergespräche mit jedem Mitarbeiter des Unternehmens führen.

Mit den Ladenleitungen und anderen Schlüsselpersonen finden eventuell weitere Gespräche während des Jahres statt.

Die Gespräche werden von den direkten Vorgesetzten geführt. Auf Wunsch des Vorgesetzten oder des Mitarbeiters kann auch die Verantwortliche für die Personalentwicklung teilnehmen. 

2-3 Wochen vor dem Gespräch bekommen die Mitarbeiter einen Gesprächsleitfaden ausgehändigt, mit dem sie sich auf das Gespräch vorbereiten können, falls sie dies wünschen. Der Leitfaden dient auch dem Vorgesetzten zur Vorbereitung.

Auf diese Art wissen alle Beteiligten, was auf sie zukommt.

Es ist wichtig, sich Zeit zur Vorbereitung zu nehmen, ansonsten läuft man Gefahr, wichtige Punkte nicht anzusprechen oder ein sehr oberflächliches Gespräch zu führen.

Dem Vorgesetzten stehen zur Vorbereitung des Gesprächs ebenfalls der Leitfaden, aber auch das Gesprächsprotokoll Mitarbeitergespräch zur Verfügung. In diesem kann der Vorgesetzte seine Punkte bereits schriftlich formulieren, die Punkte des Mitarbeiters werden während des Gesprächs ergänzt und gemeinsame Vereinbarung darin festgehalten.

(siehe GESPRÄCHSPROTOKOLL MITARBEITERGESPRÄCH GVH)

Für das Mitarbeitergespräch sollten mindestens 60 Minuten eingeplant werden.  Am besten ist es, keinen dringenden Nachfolgetermin zu planen, falls ein Gespräch einmal länger dauert.

Es ist wichtig, dass die Gespräche an einem ruhigen, ungestörten Ort stattfinden können. Im Falle der Gespräche mit den LadenmitarbeiterInnen ist zu überlegen, diese ausserhalb des Ladens oder ausserhalb der Öffnungszeiten zu organisieren. Weder ein klingelndes Telefon noch wartende Kunden sollten das Gespräch stören.

Im Zentrum des Mitarbeitergesprächs steht der Mitarbeiter. Deshalb sollte das Gespräch in einer Atmosphäre stattfinden, die dafür sorgt, dass dieser sich wohl fühlt und auf Augenhöhe geführt werden.

Die im Leitfaden gestellten Fragen sollten auch den Lauf des Gesprächs bestimmen. Dabei ist die Idee, dass der Mitarbeiter die Dinge zunächst einmal aus seiner Sicht schildert. 

Sicherlich wird der Mitarbeiter auch interessiert sein, die Meinung des Vorgesetzten zu hören. Wichtig ist jedoch, dass nicht die Person sondern die Leistungen und das Verhalten des Mitarbeiters bewertet werden. Auf Verallgemeinerungen ("Du machst immer...), Ironie und Interpretationen ("Du machst das nur, um...) sollte verzichtet werden.

Wenn der Vorgesetzte eine umfassende Beurteilung des Mitarbeiters abgeben will, sollte dies anhand von objektiven Kriterien erfolgen.  

Diese sind 


Leistungsmotivation, Engagement

Zeigt Einsatzwillen und Initiative, zeigt Interesse, ist zielstrebig, hat Freude an Aufgabe und Ergebnis, drängt zu höheren und komplexeren Aufgaben.

Verantwortungs-bewusstsein

Ist verlässlich, arbeitet selbstständig, sieht Aufgaben im Zusammenhang, übernimmt Verantwortung, versteht und überblickt Unternehmenszusammenhänge, arbeitet kostenbewusst, ist bereit, neue und höhere Aufgaben anzunehmen, ist loyal, identifiziert sich mit dem Unternehmen oder Team

Leistung, Befähigung, Fachkompetenz

Erfüllt gestellte Aufgaben fachgerecht, produziert verwertbare Ergebnisse, erledigt Aufgaben fachlich korrekt, arbeitet präzise, liefert hohe Qualität, arbeitet in angemessenem Tempo, setzt Betriebsmittel rationell ein, zeigt Kreativität und Innovationsvermögen

Kommunikations-fähigkeit

Äußert sich gerne und bereitwillig, kann sich gut verständlich machen und klar ausdrücken, kann zuhören und spricht Probleme und Personen direkt an, kann Missverständnisse sachlich klären, kennt die für das Aufgaben- gebiet relevanten Ansprechpartner

Durchsetzungs-fähigkeit

Ist aktiv, gibt nicht auf, drängt zu Entscheidungen, ergreift die Initiative, bemüht sich um bleibenden Einfluss

Entscheidungs-fähigkeit

Kann Prioritäten setzen, geht logisch und analytisch vor, kann komplexe Zusammen- hänge strukturieren und unabhängig,
auf Grund von Kriterien, urteilen

Teamfähigkeit

Geht auf andere zu, kann Fehler eingestehen, erkennt die Beiträge anderer an, erkennt Konflikte, kann bei konkurrierenden Interessen vermitteln

Kunden-orientierung

Geht wertschätzend mit internen wie externen Kunden um, übernimmt Verantwortung, arbeitet lösungsorientiert, sucht aktiv nach Informationen, Ideen und Trends zur Verbesserung der Dienstleistung

Flexibilität

Kann sich auf unterschiedliche Situationen einstellen und bei Veränderungen rasch umdisponieren

Am besten benennt der Vorgesetzte dabei zunächst die Punkte, die ihm positiv aufgefallen sind. Sollte es auch kritische Punkte geben, können aus der Kritik positive Wünsche abgeleitet werden. z. B.: "Mir ist aufgefallen, dass Du beim Bedienen oft unsicher bist bei den Weinen. Es wäre super, wenn Du Dir hier noch etwas mehr Wissen aneignen könntest. Würde Dir der neue e-learning Kurs hierbei helfen?" ODER "Soll ich mal fragen, ob der Winzer 10 Minuten Zeit hätte für eine Mini-Schulung?"

Das gleichzeitige Angebot von Unterstützung dabei signalisiert, dass der Vorgesetzte ernsthaft daran interessiert ist, den Mitarbeiter zu entwickeln und ihm zu helfen.

Am Ende des Gesprächs ist es wichtig, eventuell erkanntes Potential zur Verbesserung oder konkrete Ziele inhaltlicher Art gemeinsam zu definieren und festzuhalten.

Dies sollte möglichst im S.M.A.R.T. Format geschehen. Auch hierzu gibt es eine separate Folie.

Das ausgefüllte Protokoll unterschreiben alle Gesprächsteilnehmer zum Zeichen Ihres Einverständnisses. Der Mitarbeiter bekommt auf Wunsch eine Kopie ausgehändigt. Es dient im nächsten Jahr dazu, bei einer neuerlichen Standortbestimmung zu sehen, wie sich die Dinge entwickelt haben.



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